大家好，今天我将为大家讲解服装生产管理的方法是计划的问题。为了让大家更好地理解这个问题，我将相关资料进行了整理，现在就让我们一起来看看吧。

1.如何做好生产计划与物料控制满分答案

2.生产管理的方法包括哪些？

3.如何制定生产计划和控制生产进度

4.生产管理的方法有哪些

5.服装厂如何管理

6.服装厂的管理制度

如何做好生产计划与物料控制满分答案

       1. 建立制定完善的销售与生产运作体系（从销售到出货），以维持生产计划，出货计划与销售管理之稳定性。

       2. 对所接到的订单制定生产总排程，结合现有产能负荷对所需总工时进行详细分析，为公司提供明确的人力与设备需求计划，保证人力、设备的投入与所需产能平衡，对生产订单的起伏、生产计划的变更有充分的准备措施，预留“备份程序”；对上述预测分析要有详细的记录、说明；综合各车间生产负荷能力，对计划进行均衡性地排单分配，使生产有条不紊。

       3. 掌握生产进度及物料进度实际产量与计划产量、实际进料量与计划进料之差异，当进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，使问题能得到立即、彻底、有效的解决，并对异常问题提出建议与推动改善，以提高日后工作质量。

       4. 配合生产计划做到良好的物料进货控制。

       5. 对决定每项物料的请购，做到有据可依，及时防止、减少呆滞料的发生，避免无利用价值的存货过多而带来的积压资金、储存的压力。

       6. 视出货计划为共同、重要达成目标，生产计划的制定需紧密结合出货计划，依订单出货期与客户的重要性分“轻、重、缓、急”制定、调整计划。

       此外，生产计划排程的安排应注意以下原则：

       交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

       1. 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。

       2. 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

       3. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

       市场是动态的，产品销量与生产数量如何平衡，销售计划、生产计划、物料计划如何协调，如何动态地管理这些计划以适应市场变化的需要是企业生产管理过程中的重要课题。文思特生产计划与物料控制（PMC）课程通过对讲授，实际案例研讨，课堂练习等方法，帮助学员掌握以下知识：

       △生产管理及精益生产概念

       △销售计划、生产计划、物料计划制订的原则

       △物流计划与物料的存量控制

       △动态地计划跟踪措施

生产管理的方法包括哪些？

       生产计划管理的问题主要有以下几个方面：

       (1)根据市场与计划的互补性,实现两者的有机结合。市场有助于合理配置资源,并能给经济发展以有力的刺激和推动。因为在市场竞争的条件下,企业只有锐意改革,降低成本,改善质量,增加产量,开发新技术新产品,才能在市场竞争中立于不败之地。但市场也有其弱点,它比较注重短期和局部利益,忽视长期和总体利益,而计划在一定程度上可以弥补市场的弱点。因为计划具有事前调节的主动性,它比较注重短期利益与长期利益的结合,还能迅速将现有资源用于短线产品的生产。但计划也有消极作用,如计划工作人员和决策者若素质不高,掌握的资料不全,市场信息不灵,就会使定出的计划不切实际甚至出现错误。这就需要充分研究市场,把计划的作用与市场调节的作用有机结合起来,充分发挥市场可以及时提供信息,而不花费很大开支的优势,实现两者的有机结合,促进企业稳定发展。

       (2)进一步加强生产的科学管理。领导层进行的科学决策,需要通过生产来实现。因此生产的科学管理是提高企业效益的核心。要采取科学的生产计划与控制方法,使生产单位中原材料、技术设备以及人力资源达到合理配置,使生产系统中物流和能力均达到平衡。要积极借鉴一些先进的生产计划管理模式,逐步建立起真正适合本企业的生产计划与控制方法,进行科学的生产管理。

       (3)针对市场经营的特点,充分发挥综合平衡的作用。首先要在客观条件许可范围内充分发挥主观能动性,积极协调好各方面客观因素,对综合平衡中出现的薄弱环节,要积极开展挖潜创新,使生产计划建立在可靠的基础上。其次,对在计划执行过程中出现的新问题、新的不平衡,要及时采取应变措施,不断解决新问题, 不可急功近利盲目冒进,要量力而行,统筹安排,使计划具有科学性。对产量指标、设备能力的估计要留有一定的余地,使安排的计划有一定弹性,以适应客观条件的变化,考虑生产能力,要留有超产的余地。在供应和销售方面要留有超产后原燃材料供应和产品销路保证的余地等。

       (4)生产计划考核力度应进一步加强,列入生产计划的指标都要加以考核,同时应该体现在经济责任制的考核中,这样才能体现计划的严肃性。真正使生产计划管理落到实处。

       (5)生产计划的统计分析要充分利用现代化手段,加快分析速度,提高分析的广度和深度,以进一步提高生产计划的科学性,发挥生产计划在企业生产中的巨大指导作用。

如何制定生产计划和控制生产进度

       生产管理包括人员管理，设备管理，物流管理，工艺流程管理，环境管理，质量管理。

       生产管理中要对生产的产品充分认识，熟悉必要的专业知识。特别重要的是通过对人机料法环的有效控制实现线体平衡。

       在生产过程中注意对过程质量的跟进，小时效率的测评。才能有效实现品质效率的提升。

       生产管理过程中对于各种异常进行处理。

生产管理的方法有哪些

       如何制定生产计划与控制生产进度.ppt

        制定生产计划和控制生产进度最好的方法当然是利用智邦国际生产管理系统来做了，那么在做的时候要注意一下事项

        生产计划的制定要注意以下事项

        一、负荷分析

        二、生产计划的内函、实质与应满足的条件

        三、生产型别、特点与对策

        四、计划和生产控制八步骤

        五、生产计划制定---各阶段时间因素考虑

        六、生产排序优先规则

        七、生产计划排程表MPS

        八、插单、加单产量规划和应变方法

        九、紧急订单防范处理与应对

        生产进度时间的控制

        生产计划制定---各阶段时间因素考虑

        1）产品设计需要的时间（针对新款而言）

        2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间

        3）采购物料需要的时间（采购周期）

        4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间）

        5）生产需要的时间

        6）成品完成到出货准备时间

        生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。

        在做理论上的论述时，常常使用生产控制系统的概念，但是在实际的生产活动中，从生产系统的组织结构上很难发现控制系统。生产管理人员也往往意识不到控制系统的存在，然而，控制系统确实是客观存在的，尤其是进度控制的功能还是十分强大的，只是许许多多的控制职能分散在几个管理部门。产生这种现象的原因是:一方面，企业认识到生产进度的重要性，派专人处理这方面的事务;另一方面，反映了对控制理论的认识不足，在实际操作上暴露出系统性差的特点。

        1、以库存应万变

        影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为装置的有效作业时间不足而影响生产进度。例如，按计划装置应该正常运转7.5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5小时/班，就会欠产。建立足够的库存量，当欠产时用库存不足，是一种最简单的办法。就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。但企业同时也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。这个办法不是从产生问题的根本原因上解决问题，而是让库存管理部门承担起进度控制的全部责任是不尽合理的。尽管如此，这仍然是企业对付欠产的主要手段。

        2、抢修装置

        装置故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少装置故障率，缩短装置修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的装置检修保养制度，是降低装置故障率的行之有效的措施。但是，大多数企业认为装置发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视装置维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。

        3、加班

        时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果装置是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键装置发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。这是库存耗尽后，装置还没有修复，造成全线停产，即使装置修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。

        4、利用日事清的管理功能，同事之间可以相互下发任务，并通过检视他的日程了解其是否完成。它能够合理让员工规划工作日程，让管理者及时掌握员工工作饱和度、工作进展状况等等。这样不管是个人高效完成工作，还是团队协同作业，都可以轻松搞定。日事清的核心功能是日程管理、任务协作和工作笔记，三者有机结合互为一体，让工作体验变得轻松。

        生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器装置、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

        一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：

        1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

        2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

        3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

        生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器装置”的适切准备、分配及使用的计划。

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        生产计划的任务

        1、要保证交货日期与生产量；

        2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

        3、作为物料采购的基准依据；

        4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；

        5、对长期的增产计划，作人员与机械装置补充的安排。

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        生产计划的内容

        1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

        例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908

        2、生产多少—数量或重量；

        因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。

        3、在哪里生产—部门、单位；

        因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。

        4、要求什么时候完成—期间、交期。

        假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。

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        生产计划的用途

        1、物料需求计划的依据；

        2、产能需求计划的依据；

        3、其他相关计划的制定依据。

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        生产计划的种类

        按不同性质划分,生产计划有各种型别见下表:

        划分种类 物件 期间 期别

        大日程（长期）长期生产计划 产品群 2-3年 季

        年度生产计划 产品群、 产品别 1年 月

        中日程（中期）3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月

        月份生产计划 产品别 零件别 月 日

        小日程（短期） 周生产计划 产品别、零件别 周 日

        日生产计划 产品别、 零件别 日 小时

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        生产计划应满足的条件

        1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；

        2、必须是有能力基础的生产计划；

        3、计划的粗细必须符合活动的内容；

        4、计划的下达必须在必要的时期。

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        生产计划的标准

        1.作业计划的标准

        作业及加工的场所；

        -------某某计划标准按照gb****** (当中的gb是指在中国境内生产的企业，*****是指行业名称)；加工厂所可以是外协或本公司内生产，具体生产单位则是生产部。

        作业及加工的种类、顺序；

        例；种类是指某种产品需要涉及到加工而产生的多少道工序，比喻上述所说凸轮加工，顺序则是指按完成凸轮制造而先做什么，后做什么，意思是将所有生产凸轮的工序进行排列。

        标准工时等。

        2.制程计划、余力计划的标准

        作业及加工制程别的负荷基准。

        作业及加工制程别的能力基准；

        -----制程计划是指制作与生产的工作程式，余力计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差，比喻：本身企业每天生产1000只，那么现在我在生产800只，那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只，当超过总产量1000只，说明企业的生产能力饱和，这时如在增加生产那么我们必须相应增加装置与人力及各方面资源了。

        3.材料、零件计划的标准

        零件构成表及零件表；

        安排分割槽、供给分割槽；

        批量大小、产出率。

        4.日程计划的标准

        加工及装配基准日程表；

        批量。

        5.拟定库存计划的标准

        库存管理分割槽；

        订购周期；

        订购点、订购量；

        安全库存、最高库存、最低库存。

        上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

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        生产计划指标

        制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

        1、产品品种指标

        产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。

        产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。

        2、产品质量指标

        产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制引数控制。对质量引数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。

        3、产品产量指标

        产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

        确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。

        4、产品产值指标

        产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

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        主生产计划

        生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

        主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

        一、MPS意义

        主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的专案或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模组作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先顺序和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

        二、MPS编制原则

        主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的专案。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

        ? *最少专案原则：用最少的专案数进行主生产计划的安排。如果MPS中的专案数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

        ? *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造专案，而不是一些专案组或计划清单专案。这些产品可分解成可识别的零件或元件。MPS应该列出实际的要采购或制造的专案，而不是计划清单专案。

        ? *关键专案原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的专案。对生产能力有重大影响的专案，是指那些对生产和装配过程起重大影响的专案。如一些大批量专案，造成生产能力的瓶颈环节的专案或通过关键工作中心的专案。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的专案。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件专案。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的专案。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的专案。

        ? *全面代表原则：计划的专案应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程式中尽可能多阵列件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的资讯。

        ? *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修装置的时间。可把预防性维修作为一个专案安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

        ? *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先顺序计划的破坏，削弱系统的计划能力。

        三、主生产计划的物件

        主生产计划的计划物件主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终专案，所谓“最终专案”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划物件的最终专案其含义也不完全相同。

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        编制生产计划的步骤

        生产计划的编制必须遵循四个步骤

        （1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源资讯和生产资讯。

        （2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

        （3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产装置和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

        （4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

        同时，生产计划的编制要注意全域性性，效益性，平衡性，群众性，应变性

        做计划前你需要了解的：

        1、订单的交期、数量、哪个客户等。

        2、每个工序的日或周生产能力，瓶颈工序。

        3、有订单需求的产品的工艺结构，是否有瓶颈工序或特殊机器装置的需求，生产周期多长。

        做计划的最终目的是保证所有订单都能按期交付，所以，如果有特殊工艺要求的，有瓶颈工序的，生产周期长的，交期早的，这些都是你计划中要首先考虑的。

        控制进度计划的措施：

        一、以库存应万变

        一般来说，库存不仅是原材料或成品，在大多数情况下它是以在制品的状态存在的。在制品主要是指从企业采购进来原材料、零部件到投人生产、再把生产出来的产品放入仓库内这一系列过程中所有环节的毛坯和零部件的总称。

        二、维护保养

        装置故障是造成许多企业欠产的最主要原因，也是生产进度控制中普遍采用的一项措施。然而，大多数企业认为装置发生故障的概率是随机的、不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视装置维护保养工作，反而把注意力放在故障发生后的抢修上，其实这是很不明智的做法。生产主管在控制生产进度的过程中应把重点放在维护保养装置上，以降低装置故障率、缩短装置修理时间，只有这样才能做到以不变应万变。

        三、合理安排作业时间

        损失的时间是无法追回的，如果企业想把损失的时间补回来，一般来说，只能通过加班的途径来实现，但是不得不给作业人员支付加班工资。然而，如果装置是三班运转，就不存在加班的可能，也可以避免损失。所以，在平时的生产作业过程中，生产主管要学会合理安排作业人员的作业时间。

        四、培养多能工

        多能工的培养是生产主管工作中不可缺少的课题之一，这是由于：

        ①当操作关键装置的作业人员缺勤时，派其他作业人员顶替这个岗位，可以避免生产停止或造成产量减少的状况。

        ②在品种多、数量少或按订单来安排生产的情况下，要频繁地变动流水线的程式设计，这要求作业人员具备多能化的技艺以适应变化机种的需要。

        ③适应生产计划的变更。企业为适应市场激烈的竞争环境，往往会根据客户的某种要求而改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。

        生产进度是根据已知生产条件来制定和控制的。生产条件有物料供应和准备、装置能力、人员配置、工作时间、单元产能等；

        异常情况往往出现在各个环节，但工艺造成品质的异常是PMC无法准确估量的。

        (1)JIT生产计划的制订

        在JIT生产方式中，真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划，在第N-1月制订第N月、第N+1月以及第N+2月的生产计划。这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计划，第N+1月以及第N+2月的计划只作为“内定”计划，等第N+1月变为第N月的时候，再进行适当的变动并最终确定。

        (2) JIT生产计划的修订

        大家知道，当前的市场变化是非常快的，有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消单。而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出及时的反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。

        应该分步骤来

        1、收集生产资讯（人、机、料、法、环）

        2、编排订单优先顺序

        3、依据生产资讯进行编制各个订单完成期（对于订单完成期无法达成的要在保持标准成本的情况下想办法解决，确实无法达成的订单要求延期或分批出货）

        4、依据生产统计情况进行计划达成情况跟踪，及时发现和排除异常情况（生产进度不够、产成品合格率太低、机器装置故障率太高、人员请假太多、产品生产技术不熟练等等）

        生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划如何制定生产计划最少专案原则：用最少的专案数进行生产计划的安排。如果生产计划中的专案数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造专案，而不是一些专案组或计划清单专案。这些产品可分解成可识别的零件或元件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的专案，而不是计划清

服装厂如何管理

       　1)定员合理，技能匹配;

       　2)材料工具，放置有序;

       　3)场地规划，标注清析;

       　4)工作流程，有条不紊;

       　5)规章制度，落实严格;

       　6)现场环境，卫生清洁;

       　7)设备完好，运转正常;

       　8)安全有序，物流顺畅;

       　9)定量保质，调控均衡;

       　10)登记统计，应记无漏。

        1、作业标准化的定义：

       　所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。

        2、作业标准化的作用：

       　(1)标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准。

       　(2)推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。

       　(3)标准化作业能将安全规章制度具体化。

       　(4)标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。

        3、标准的制定要求：

       　1)、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

       　2)、显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

       　3)、准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心?这样模糊的词语是不宜出现的。

       　4)、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

       　5)、现实：标准必须是现实的，即可操作的。

       　精益生产管理包含的方法有以下11种：

        1、5S与目视控制

       　“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 “5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。

        2、准时化生产(JIT)

       　准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

        3、看板管理（Kanban）

       　Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。

        4、零库存管理

       　工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。

        5、全面生产维护（TPM）

       　TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

        6、运用价值流图来识别浪费

       　生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。

        7、生产线平衡设计

       　由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。

        8、拉系统与补充拉系统

       　所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。

        9、降低设置时间 (Setup Reduction)

       　为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

        10、单件流

       　JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

        11、持续改善 (Kaizen)

       　Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

       　一、组织建立和完善生产指挥系统，制定生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

       　二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

       　三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

       　四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

       　五、 项目清单下达后负责组织生产人员，核实相关材料到位情况，按生产进度要求，安排工作前、后、缓急制作。

       　六、 抓好设备管理，定期组织维修保养，提高设备完好率和利用率。

       　七、 负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

       　八、负责制定加工工艺，处理加工过程中出现的各种问题，协调与相关部门的关系。

       　九、负责控制内部加工的质量，解决影响加工质量的各种措施。

       　十、负责生产过程中的安全措施。

       　十一、负责建立生产进度、安全、质量等规章制度。

       　十二、负责控制生产成本、组织革新、提高效率，对有能力加工的要自己加工。

       　生产管理一切活动围绕这五大要素进行，即人、机、物、法、环。作为生产管理者，必须要明白的这五大要素具体指什么内容。

       　人：就是指在现场的所有人员，包括主管、生产员工、搬运工等一切存在的人。人的性格特点不一样，那么生产速度，对待工作的态度，对产品的质量的理解就不一样。那么，作为领导就需要了解他的员工，不能用同样的方法领导所有人，在公平的前提下要区别对待，是他们人尽其才，发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，要善于用人。

       　机：就是指生产中所有的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的运作是否正常，工具的好坏是影响生产进度，产品质量的又一因素。好的设备管理，能提高生产效率，提高生产质量。

       　物：就是指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或是几个部门同时运作。不论你在哪个部门，工作的`结果都会影响到其他部门的生产运作。所以在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，好的管理者是一个能纵观全局的人。

       　法：就是法则。只生产过程中所需要遵循的生产规章制度。严格按照规章作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。

       　环：指环境。环境也会影响产品的质量。比如，食品行业。生产环境。生产管理一切活动围绕这五大要素进行，即人、机、物、法、环。作为生产管理者，必须要明白的这五大要素具体指什么内容。

       　生产管理一切活动的开展，都是围绕这五大要素进行。比如6s管理、精益生产、tpm全面设备管理，为达到这五大要素的最优化状态。

        1、工序进度管理

       　在大量大批流水生产条件下，车间、班组由于生产连续性强，产品品种、工艺、工序都比较固定，不必按工序进行管理，只管理在制品数量即可。在成批、单位生产条件下，由于品种多、工序不固定，各品种(零部件)加工进度所需用设备经常发生冲突，即使作业计划安排得很好，能按时投产，但往往在投产后的生产执行过程中，干扰因素一出现，原来计划就会被打乱。因此，对成批或单件生产只管理投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进度的管理。如：按加工路线单经过的工序顺序进行管理、按工序票进行管理、跨车间工序进度管理等。但不管哪种工序都要在生产进度管理系统中及时登记跟进情况，以免工序过程混乱，出现不必要的麻烦。

        2、投入进度管理

       　指对产品开始投入的日期、数量及品种进行管理，以便符合计划要求，它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯及零部件是否按提前期标准投入，设备、人力及技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。投入进度管理是预防性的管理。投入不及时必然会造成生产中断、赶工突击，影响成品按时出产投入过多，则又会造成制品积压、等待加工，从而影响经济效益。由于企业的生产类型不同，投入进度管理的方法也不相同，但大致可分为：大量大批生产投入进度管理方法。成批和单件生产投入进度管理方法。

        3、出产进度管理

       　出产进度管理指对产品(或零部件)的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的管理。出产进度管理是保证按时按量完成计划的前提，也是保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出产成套和均衡生产的有效手段。

       　出产进度的管理方法，通常是把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来管理，不同的生产类型各有不同的管理方法。如：

       　①大量生产出产进度管理方法。

       　②成批生产出产进度管理方法。

       　③单件小批生产出产进度管理方法。

       　生产管理包括人员管理，设备管理，物流管理，工艺流程管理，环境管理，质量管理。

       　生产管理中要对生产的产品充分认识，熟悉必要的专业知识。特别重要的是通过对人机料法环的有效控制实现线体平衡。

       　在生产过程中注意对过程质量的跟进，小时效率的测评。才能有效实现品质效率的提升。

       　生产管理过程中对于各种异常进行处理。

       　1、周密计划、统筹兼顾。

       　2、明确目标、抓住关键。

       　3、妥善准备、周密部署。

       　4、严格执行、有效监管。

       　5、认真总结、持续改善。

       　生产管理（Production Management）是计划、组织、协调、控制生产活动的综合管理活动。内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。

服装厂的管理制度

       1S-整理

       定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置

       目的：将"空间"腾出来活用

       2S-整顿

       定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示

       目的：不浪费"时间"找东西

       3S-清扫

       定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生

       目的：消除"脏污"，保持职场干干净净、明明亮亮

       4S-清洁

       定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果

       目的：通过制度化来维持成果

       5S-素养

       定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯

       目的：提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人

       目视管理，也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段，它与看板结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。

       目视管理八要点

       1、异常方面

       无论是谁都能判明是好是坏（异常）

       2、精度方面

       能迅速判断，精度高

       3、结果方面

       判断结果不会因人而异

       4、人员方面(作业员)

       作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。

       5、机器方面

       你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。

       6、材料方面

       你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。

       7、方法

       督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。

       8、测量

       你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。

       你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。[2]

       编辑本段目视管理的目的

       目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。

       编辑本段目视管理的特点

       1、视觉化——大家都看得见

       2、公开化——自主管理，控制

       3、普通化——员工、领导、同事相互交流

       编辑本段目视管理的要求

       (1)要按生产的实际需要进行，讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。

       (2)要严格统一标准，不搞五花八门的东西。

       (3)要做到简单，明了，一看就懂，便于执行。

       (4)要做到醒目，清楚，设置在大家看得到的地方。

       (5)在实施时注意节俭办事，不要形成新的浪费。

       (6)要严格执行，严格遵守，违反了管理规定要严肃对待，严肃处置，决不可流于形式。要加强目视管理的权威性。

       编辑本段目视管理的类别1．红牌

       红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。

       2．看板

       用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。

       看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，是传递信号的工具。现场人员借助于看板，可以实现目视化管理，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息（表格、图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动，

       同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具——“用眼睛来管理”。

       看板的功能

       1.生产计划发布：将生产计划实时发布到生产现场；

       2.实时产量统计：实时收集生产现场产量；

       3.生产线异常通知：出现缺料、设备故障等异常，实时通报相关人员；

       4.处理流程跟踪：跟踪异常处理过程，督促相关人员及时处理；

       5.生产效率统计：统计生产效率，并对各生产线效率进行统计分析；

       6.异常状况统计：统计各类异常状况次数及时间，并进行归类分析；[3]

       3．信号灯

       在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。信号灯的种类：

       发音信号灯

       适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信目视管理看板号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。

       异常信号灯

       用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。

       一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。

       运转指示灯

       检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。

       进度灯

       它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。进度灯一般分为10分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。

       4．操作流程图

       操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。

       5．反面教材

       反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。

       6．提醒板

       提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用8个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。

       7．区域线

       区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。

       8．警示线

       警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。

       9．告示板

       告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。

       10．生产管理板

       生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。

       目视管理的内容

       1、规章制度与工作标准的公开化

       为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。

       2、生产任务与完成情况的图表化

       现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相相关书籍应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。

       3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化

       在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。

       4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化

       为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其它原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“广告牌”就是一种能起到这种作用的资讯传导手段。

       各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位元元故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。

       生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。

       5、物品的码放和运送的数量标准化

       物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。

       6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度

       现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。

       挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评专案的结果，以形象、直观的方式给单位元挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。

       7、色彩的标准化管理

       色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：

       （1）技术因素

       不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。

       （2）生理和心理因素

       不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。

       （3）社会因素

       不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。

       总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。

       某服装厂的工厂管理制度

       一、 责任控制制度

       （一） 、我厂主要分为以下部门：（1）厂长办公室（2）业务部（3）技术实验室（4）质管部（5）裁剪车间（6）缝制车间（7）后整理（辅工车间、整烫、检查、包装）（8）厂部办公室（9）设备部（10）餐厅部（11）后勤部（12）仓库

       （二） 、各部门及其负责人的职责：

       （1）、厂长工作职责

       A：抓人员

       1、深入员工队伍，了解员工心声，在沟通中加强老员工的稳定。

       2、多渠道加强人员招收，设专人负责新工人的培训，保证车间生产所需人员。

       3、加强员工教育，提高整体素质。

       4、加强技术骨干的挑选与培养，储备企业长期发展所需人才。

       B：抓货源

       1、承接工厂正常及外放所需货源，并掌控业务实际操作流程。

       2、跟踪落实原辅材料，保证车间的正常生产，减少误工浪费。

       3、深入车间生产，及时调整生产计划，压缩工时，提高有效产出。

       4、将内销和外销定单合理衔接，尽最大量的处理库存面辅料。

       C：抓管理

       1、根据个人特长，对管理人员进行合理分工，营造每个人的工作积极性。

       2、分解各项指标计划，带领全体员工努力完成。

       3、明确工作职责按ISO9000标准控制产品质量。加强执行力度，做到奖罚分明。

       4、加强各项费用的核算，控制不必要的费用支出。

       5、加强伙房、宿舍、保卫等后勤部门管理，为员工创造舒适的工作、生活环境。

       6、利用晨会检查上日工作情况，布置当日工作计划。

       （2） 业务部工作职责

       1、负责按计划的120%承揽货源（含外放10万件），并对合同的价格、交期、结汇方式等方面进行评审，跟踪、争取利润的最大化。

       2、负责进出口业务，整理、翻译客户各种资料，并及时转交技术。

       3、负责原辅料的采购，特别是参与一般贸易面料质量的控制，压缩费用，并跟踪各种自供辅料的配备，保证质量。

       4、巩固老客户，开发新客户。

       5、在保证工厂货源饱和的前提下，负责外放操作，追求利润最大化。

       6、参与每个定单的生产、技术、质量跟踪落实，实行一体化管理。技术单耗直接转业务采购。

       7、负责出口货物的箱单、票据等有关证件的整理、收集工作。

       8、负责提供每个定单的面辅料样卡，油印刺绣及水洗样，以备工厂依样操作。

       9、负责投产前的一切准备工作，衔接好各种原辅材料，避免生产中的停工待料浪费。

       10、按合同做好收汇、结汇、应收应付款的及时跟踪工作。

       11、做好内销定单的选料、生产及结款工作，做到单款清。

       （3） 技术实验室工作职责

       1、 按ISO9000要求加强资料、样板的审核，对外文资料弄通弄懂，并制作样品。

       2、 充分利用CAD的作用，压缩工时，减少人力浪费。

       3、 根据样品及确认意见进行修正，并简化操作流程，达到客户满意。

       4、 根据样品开发小工具的使用，大货样品与确认意见必须相符。

       5、 负责核算面辅料，并及时与客户核对沟通。

       6、 严格审核样板，保证大货的准确。

       7、 样板，样品员必须跟踪新产品的投产和检首件，把问题解决在投产前，作好水洗面料的缩率测试及审核。

       8、 控制单耗用量，减少库存。

       9、 做好各项技术中的原始记录及出入库手续。

       10、 做好骨干、样板、样品、新工人的培训工作。

       11、 打印、发放通知单，量箱、订箱、订线。

       （4） 质管部工作职责

       1、 按ISO9000标准，控制车间的产品质量。

       2、 负责原辅材料质量的抽验，及时与客户沟通，保管色差、残次确认样，指导车间照样品流水。

       3、 负责新款首捆成品优先流水的检验与信息反馈。

       4、 负责船样的挑选与整理。

       （5） 裁剪车间工作职责

       1、 负责面料的检验记录、报表、并反馈质量信息。

       2、 根据下达的生产计划合理安排生产，并衔接好各班组货源。

       3、 检查、审核各款排料单耗，根据面料的检验情况，按要求合理排版，点板、检板，控制板头，要求责任到人，负责人签字确认。

       4、 负责残疵片的清点和整理，并做好记录。

       5、 在保证质量的前提下研究工作方法，压缩单耗。

       6、 加强特种设备（粘合机、电刀、裁断机）维护与保养。

       7、 负责油印刺绣按客户确认样验收。

       （6） 缝制车间工作职责

       1、 领取支活卡，进行首件的缝制和检验，以及工序的分配。

       2、 严格按计划进行，跟踪生产进度，压缩时间，提高效率。

       3、 投产前，样板样品检查是否相符

       4、 新产品投产的跟踪指导，巡视检查，保证每道的质量，控制半成品的规格尺寸。

       5、 每天开班长会，总结工作，制定计划。

       6、 严格执行ISO9000和5S管理，并落实检查。

       7、 做好职工的思想教育工作，与员工保持沟通，稳定职工队伍，实现定员生产。

       8、 在质检的带头下做好新款首捆成品优先流水的检验工作。

       （7） 后整理工作职责

       A：辅工车间

       1、 核对工票与实物是否相符。

       2、 检查首件与样品、工艺是否相符，保证质量。

       3、 周密均衡安排每天生产，做到及时外放，保证交期。

       4、 及时分清内外销产品的区别及线头、脏污的处理。

       5、 按流转单，转交烫熨班。

       B：整烫

       1、 烫首件产品，按生产计划、交期进行生产安排。

       2、 如发现工票与实物不符，及时查找上道。

       3、 按工艺要求整烫每一个部位，保证质量。

       C：检查

       1、 检查对照样品、工艺是否相符。每捆抽查尺寸并做记录。

       2、 做好新款首捆成品优先检验的信息反馈。

       3、 交接必须按流转单交付，并留存根。

       4、 不良品、粘污必须开出返修记录单，及时转到车间并记录时间，及时跟踪回收，保证数字的准确。

       D：包装

       1、 包装时对照工艺、洗涤、工票三者相符。

       2、 按照装箱单进行包装，设专人清点包装。

       3、 发货后，每天写出发货分析，报厂长，并保证入库数字准确。

       （8） 办公室工作职责

       1、 充分利用好广播，向员工通报生产进度、日产量并及时传达各种信息。

       2、 做好文件的传阅及回收，信息的收集与上报，资料的打印等。

       3、 做好全厂的基层统计工作。

       4、 负责基层劳动人事管理，包括新职工登记、收取押金、安排培训等。

       5、 负责饭卡的发、退工作。

       6、 按时上报各种报表。

       （9） 设备部工作职责

       1、 维护、保证全厂设备的正常运转。

       2、 加强特种机的专人专用及专人维护。

       3、 定期对全厂的设备进行保养，检查电路及蒸汽管道，确保正常运转。

       4、 做好新工人入厂后设备的使用培训。

       5、 配合技术、生产做好小工具的开发和利用。

       （10） 餐厅部工作职责

       1、 变换菜谱，改善职工的饭菜质量。

       2、 做好碗筷的清洗和消毒工作。

       3、 保持好餐厅及卫生间的清洁。

       4、 加强服务意识，以良好的态度对待就餐员工。

       （11） 后勤部工作职责

       1、 负责厂区、宿舍等区域消防与保卫，并做好交接班详细记录。

       2、 每天检查各宿舍、厂区内、卫生间等处卫生，保持良好的环境。

       3、 做好每天下班后的电、门、窗等的检查工作，保证安全。

       4、 严格出、入门证的管理使用。

       5、 维持工厂工作的秩序。

       6、 保卫人员应具备认真负责的工作态度，礼貌待人。

       7、 保证车辆的正常安全使用。

       （12） 仓库工作职责

       1、 清点面辅料的到厂数量，保证及时准备无误，以报表（附样卡）的形式报生产、技术。（时间不超过一天）

       2、 清点每卷、捆的数字是否短缺，做好原始记录，并及时反馈信息。

       3、 如发现来料有问题，及时报生产中心。

       4、 按ISO9000要求做好各项原始记录并协助生产，及时跟踪提示，按5S要求管理现场。

       5、 各款必须贴好样卡，并签名，流转各车间。

       6、 对于冲单的产品，应及时回收各种原材物料。

       7、 严格控制辅料，严禁随意多发。

       8、 定期盘点库存，做到帐物相符。

       9、 做好外销产品转内销的出入库手续。

       10、 对采购计划按量及时出入库。

       11、 严格控制每个客户合约发货数量的准确性，准确率达到100%。

       （三） 、领导对管理层的控制：

       （1） 每天晨会控制二厂上天的工作进度。

       （2） 月工作考核与工资挂钩。

       （3） 具体细节控制：

       1、 考核指标中，有两项没有完成的，扣主要负责人工资的30%，有三项没有完成的，降职或降薪使用，或直接调理岗位。

       2、 工厂定员生产，降低员工流失率，不高于30%，对所有管理人员下达招工任务，完成奖励，完不成进行扣罚，每少招一人扣50元。

       3、 业务员经手的面辅料、油印、水洗因个人原因不能按计划入厂而耽误生产的，每天扣考核分10分，连续三次以上的，调离岗位。

       4、 应收款不得高于收入的8%，每超过一个百分点扣经办分考核分2分。

       5、 做好投产前的跟踪落实，凡是有落实不到位，造成停工待料的，扣责任人考核分5分。

       6、 质量：加强质量的跟踪凡是造成50件以上批量返修扣班长工资50元，凡是造成100件以上返修扣车间负责人、考核5分，扣质量负责人考核5分，造成大批量返修扣车间、质量负责人20分。

       7、 技术指导和班长以工时分钟、人员定员、质量、三个指标考核，每项指标完不成扣考核分5分。

       8、 各车间、部工作现场按5S要求管理，连续三次5S考核在最末位的，扣部门负责人当月考核分5分。

       9、 因个人原因给工厂造成损失在1000元以内的人员，扣当月工资的305，1000元以上2000元以内的，扣当月工资的60%。2000元以上的，调离岗位。

       10、 各车间和部门工作流程执行ISO9000标准，连续三次罚同一错误者，予以调离岗位。

       二、 生产管理制度：

       生产管理制度主要指各部门之间的生产流程。

       业务—技术—仓库—裁剪—缝制—后整理—出库

       具体控制如下：

       1、 业务与客户承接定单，通过业务与客户协商确定工厂与客户之间的合作关系，确定投产及发货日期。

       2、 技术科按客户要求，确保样板、样品与资料相符，并发船样待客户确认。

       3、 仓库及时清点面辅料，齐全后方可投产

       4、 裁剪与技术属上下道关系，裁剪车间待样板、面料确认后才能投入生产，并及时发现问题，提高生产效率保证能供应缝制车间生产。

       5、 缝制车间要及时保质保量的完成生产任务，给后整车间留出足够的时间。

       6、 后整车间要做好与缝制车间的衔接工作，辅工车间要保证缝制车间的半成品，服务好班组，成品衣服要有序的在车间及各道工序间流转，确保产品质量保证按时发货。

       希望上述资料对您有所帮助！

       好了，今天关于“服装生产管理的方法是计划”的探讨就到这里了。希望大家能够对“服装生产管理的方法是计划”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。